Dallas is de basis voor het versterken en betrekken van de neurodivergente beroepsbevolking

Daniel Fiaccone studeerde af aan de universiteit met twee graden en het vermogen om meerdere programmeertalen te schrijven, maar deed uiteindelijk handenarbeid en werkte in een magazijn. Hij vond het werk niet erg en vond manieren om processen te verbeteren, maar liep op de weg naar boven tegen een muur aan en presteerde niet naar het toppunt van zijn kunnen. Tegenwoordig is hij associate bij EY, codeert, analyseert gegevens en werkt in risicobeheer bij het wereldwijde adviesbureau EY. De baan hielp hem zijn leningen af ​​te betalen en een huis voor zijn moeder te kopen. Hoe is het gebeurd?

Overal waar je kijkt in de afgelopen zes jaar, hebben bedrijven het over de war on talent, het onvermogen om posities in te vullen en knelpunten op belangrijke gebieden. Maar neurodivergente werkers kunnen het antwoord zijn. Het steeds meer aangeboorde personeelsbestand, met de juiste voorbereiding en structuur, is vaak in staat om de klus te klaren.

Uit een onderzoek van de Drexel University bleek dat 58 procent van de jonge volwassenen met autisme werkloos is, wat leidt tot financiële problemen en sociaal isolement. Het bleek dat minder dan een op de zes mensen een voltijdbaan had, meer dan de helft van de ondervraagden zei dat hun vaardigheden hoger waren dan wat hun baan vereiste, en 77 procent van de werklozen zei dat ze wilden werken.

Het hoofd van EY’s Global and American Neuro-Diverse Centre of Excellence dacht na over deze kwestie en realiseerde zich dat de kwestie meer te maken had met het screeningsproces dan met de vaardigheden van de kandidaten. “Wat duidelijk werd, was dat het grootste deel van de wereld werd gebouwd door neurotypische mensen die samenkomen in de manier waarop we denken, spreken en socialiseren”, zegt hij. “Ze denken er anders over en zullen waarschijnlijk niet worden teruggeroepen.”

Mensen zoals Fiaccone hebben onaangeboorde vaardigheden die een groot bedrijf ten goede kunnen komen. Als het gaat om analyse, codering, patroonherkenning en verwerking, zijn mensen in het autismespectrum vaak bedrevener dan hun neurotypische leeftijdsgenoten. De huidige krapte op de arbeidsmarkt zou een reden kunnen zijn voor bedrijven om hun mogelijkheden voor toekomstig talent uit te breiden. Velen doen dit al.

Na een proefprogramma in Philadelphia lanceerde het internationale adviesbureau EY zijn Neurodiversity Center of Excellence in Dallas om training, begeleiding en banen te bieden aan ND-medewerkers die het bedrijf ten goede zouden kunnen komen. Dallas was de tweede locatie in het land waar EY zijn centrum opende, maar de inspanningen waren geen liefdadigheidsinspanningen of DEI-initiatieven die op de markt kunnen worden gebracht als een manier waarop het bedrijf aandelen zoekt. Het doel van het programma was om mensen te vinden met vaardigheden die het bedrijf ten goede zouden kunnen komen en die mogelijk zijn gediskwalificeerd tijdens het typische wervingsproces. Het rendement op de investering is van cruciaal belang geweest en is succesvol gebleken.

Veel ND-individuen op het autismespectrum hebben interpersoonlijke communicatiestoornissen. Vaardigheden zoals oogcontact, non-verbale signalen lezen en het vermogen om sociaal contact te maken, zijn een groot deel van wie een goed sollicitatiegesprek voert. Zonder deze vaardigheden zien wervingsmanagers vaak getalenteerde prospects over het hoofd. Maar als het proces wordt gewijzigd en de criteria voor werkgelegenheid worden verschoven, kan deze gemeenschap worden gebruikt in een voor beide partijen voordelige regeling.

Door samen te werken met lokale universiteiten om ND-studenten te identificeren die mogelijk goed bij elkaar passen, is een pijplijn van kandidaten ontstaan. Toch houdt het programma zich minder bezig met traditioneel onderwijs (dat ook zelfselecterend is voor neurotypische studenten) en meer met het vermogen om de klus te klaren.

“We maken gebruik van de inherente scherpzinnigheid, het talent en de interesse van deze individuen. Het maakt niet uit of je naar school bent geweest of welk diploma je hebt, als je van dit soort werk houdt”, zegt Shukla. “We hebben mensen nodig die anders denken.”

EY veranderde de manier waarop het rekruteerde om meer ND-personeel aan te nemen. In plaats van kandidaten uit te sluiten op basis van een gebrek aan sociale vaardigheden, boden ze deze personen meer training in teamwork, samenwerking en communicatie. De investering wierp zijn vruchten af, aangezien deze werknemers vaak minder tijd nodig hadden om technische training en geautomatiseerde processen sneller te krijgen dan hun neurotypische tegenhangers. Deze medewerkers zijn gevestigd in Dallas en richten zich op cyberbeveiliging, robotprocesautomatisering en analyse. Ze schrijven code om processen te automatiseren, analyseren gegevens als onderdeel van due diligence en werken om te begrijpen hoe blockchain het bedrijfsleven beïnvloedt.

Vervolgens moest EY het sollicitatieproces veranderen en minder focussen op soft skills en meer op aanleg en bekwaamheid om het werk te doen. Dit duurde vaak meerdere dagen en bevatte instructies die duidelijk de verwachtingen en de stappen om daar te komen, communiceerden. Eenmaal aangenomen krijgen deze medewerkers continue ondersteuning om ervoor te zorgen dat deze medewerkers geen aannames hoeven te doen over verwachtingen of onuitgesproken protocollen. Het opleidingsproces is grondig en direct en met aandacht voor elk individu. Sommige zijn in twee weken geïntegreerd, andere nemen twee maanden in beslag.

Managers werd gevraagd om duidelijk en direct te zijn in hun instructies aan hun ND-personeel, wat ook gunstig was. Toen managers hun communicatie met deze doelgroep heroverwogen, ontdekten ze dat alle werknemers baat hadden bij meer bewuste en directe communicatie. Niet alleen ND-medewerkers profiteerden, maar neurotypische medewerkers kregen ook betere instructies en managers werden betere communicators.

Hoewel de Centers of Excellence van EY aansluiten bij het streven naar meer diversiteit in de Amerikaanse bedrijven van vandaag, begon het niet als een DEI-inspanning. Het ging om de return on investment. EY heeft 300 mensen aangenomen in zijn centra, wat een aanzienlijke financiële impact heeft gehad op het bedrijf. “Ik moet elk jaar bewijzen dat deze investering als bedrijf winstgevend is”, zegt Shukla. “Ik ben net als iedereen bij het bedrijf – ik leid een programma dat is ontworpen om waarde te creëren.”

Niet alleen het bedrijf profiteert van het programma. “Het programma heeft een enorme impact op mij gehad”, zegt Faiccone, die een huis voor zijn moeder kocht. “Ik heb altijd een laag zelfbeeld en weinig zelfvertrouwen gehad, maar sinds ik bij EY kwam werken, heb ik met mensen kunnen daten en heb ik uiteindelijk de liefde van mijn leven gevonden.”

James Hudgins is een andere ND Associate bij EY en een Senior Associate. Hij studeerde af aan de universiteit, werkte als leraar en runde een auto-onderdelenwinkel. Toen hij oud werd met de alledaagsheid van het werk, zocht hij het ND-programma bij EY op en hij spreekt nu drie verschillende programmeertalen. “Er is nooit een moment waarop een project waaraan ik werk zich herhaalt”, zegt hij. “Ik word altijd uitgedaagd. Ik leer altijd nieuwe technologieën en het is gewoon geweldig.”

Het meest volwassen team van neurodivergent personeel is hier in Dallas, zegt Shukla, maar de programma’s zijn in 14 staten en zeven landen. EY heeft ook als adviseur opgetreden om andere internationale bedrijven zoals Procter en Gamble te helpen bij het lanceren van hun neurodivergente werkgelegenheidsprogramma’s. Ook de ND-bevolking is loyaal. Bij EY hebben deze medewerkers een retentiepercentage van 90 procent.

Hoewel liefdadigheid kansen en ervaringen kan creëren voor degenen die ze niet hebben, moet het verkrijgen van een baan bij ND verder gaan dan een gratis hand-out. Deze programma’s moeten financieel houdbaar zijn voor het bedrijf en het zelfbeschikkingsrecht van de ND’ers. Door de ND-gemeenschap te zien als een hulpbron met unieke sterke punten, wordt symboliek vermeden en wordt toegewerkt naar echte inclusie.

“Het traditionele gesprek over diversiteit en inclusie is goed geweest, maar heeft zich niet noodzakelijk vertaald in acties en resultaten voor een meer inclusieve samenleving”, zegt Shukla. “Wat zou er gebeuren als je rechtvaardigheid en verbondenheid voor mensen zou creëren, zodat je ze niet zomaar in een organisatie zou assimileren? Wat als we die veilige ruimte zouden creëren die zegt: ‘Je kunt echt je hele zelf aan het werk zetten?’”

auteur


Will is de hoofdredacteur voor D Algemeen directeur Tijdschrift en uitgever van D CEO Healthcare. Hij heeft geschreven over de gezondheidszorg…

Leave a Comment